The Sixth SH programme from the top on page one states, "To find financial support for SH activities resulting in the SHSBC which also accomplished the next above. " This does not refer to "next above" but to two above, "To train technical and admin staffs for Commonwealth orgs." The Saint Hill Special Briefing Course was founded (a) to train tech and admin staffs for Commonwealth orgs and (b) was found to be the solvency factor of Saint Hill which was being looked for.

В шестой программе в списке на первой странице говорится:

"Next above", "To make Commonwealth orgs run on their income without using all the bills sums owed SH or Ron as part of their operating funds" has only partially been solved and the SHSBC was not founded to solve it although it helped. The 7 Div system began to solve it (financial independence of outer orgs) but only where a good Qual Div was put in first and all area failed or overrun cases were picked up. It is notable that Sydney and Adelaide, reported by Auckland to have put in no Qual Div even after 2 years of urging, were low orgs on the totem pole. Others that did get in a Qual Div and pick up their failed cases and overruns improved very markedly. So the solution to solvent outer orgs that could run without using SH or Ron's income lay in (a) establishing a fine Qual Div, (b) picking up their area's "failed cases" and also repairing all overruns, (c) training their staffs on tech and admin in the new Qual and (d) putting in a fine Tech Div. Those that really did that are going very well. Sydney, which butchered cases once by overrun R2-12, evidently completely neglected the programme and remains insolvent.

«Найти источники для поддержания деятельности Сент-Хилла. Таким источником стал «Специальный обзорный курс Сент-Хилла», что также способствовало выполнению и предыдущего пункта».

«Предыдущий пункт» в данном случае, это не тот, который следует прямо перед ним, а тот, который идёт за два пункта до него:

To make a simpler statement of What is a Programme, the following is offered:

«Обучать технический и административный персонал для организаций Содружества».

1. The org has a problem relating to its function and survival.

«Специальный обзорный курс Сент-Хилла»

2. Unless the problem is solved, the org will not do well and may even go under.

а) был организован для того, чтобы обучать технический и административный персонал для организаций Содружества, и

3. The solution is actually an org activity or drill. We call this a PROGRAMME.

б) выяснилось, что он влияет на платёжеспособность Сент-Хилла, что и было нужно.

4. To find and establish a programme, one conceives of a solution and sets it up independent of org lines with its own staff and finance as a SPECIAL PROJECT.

«Предыдущий пункт» – «Сделать так, чтобы внешние организации Содружества (не Сент-Хилл) осуществляли свою деятельность, используя средства, получаемые только из своего дохода, а не использовали в качестве своих оборотных фондов те суммы, которые они должны по счетам Сент-Хиллу или Рону» – был выполнен лишь частично.

5. When a special project is seen to be effective or, especially, profitable, it is then put into the org lines as worked out in the "special project", bringing its own staff with it.

«Специальный обзорный курс СентХилла» был создан не для того, чтобы разрешать эту проблему, хотя он и помогал в её решении. Данная проблема начала разрешаться при помощи оргсхемы из семи отделений (финансовая независимость внешних организаций), но лишь в тех организациях, где в первую очередь было создано хорошее отделение квалификации и была проведена работа со всеми потерпевшими неудачу кейсами и кейсами попавшими в оверран. Примечательный факт – организации Сиднея и Аделаиды, в которых даже после двух лет понуканий так и не появилось отделение квалификации (согласно докладу из Окленда), являются самыми худшими среди всех наших организаций. Состояние в других организациях, которые всё-таки создали у себя отделение квалификации и занялись потерпевшими неудачу кейсами и кейсами, попавшими в оверран, заметно улучшилось.

6. The usual place to carry a special project is under the Office of LRH or the Office of the HCO Exec Sec or Office of the Org Exec Sec. Programmes go in their appropriate departments and divisions, one to six, not seven.

Таким образом, решением проблемы того, как сделать внешние организации платёжеспособными, чтобы они могли работать, не используя доход Сент-Хилла или Рона, будет следующее:

а) создать отделение квалификации, отвечающее самым высоким требованиям;

When a programme goes bad, gets altered to a point of unworkability or carelessly conducted or is dropped without orders to do so, two things may happen.

б) найти все «потерпевшие неудачу кейсы» в районе деятельности организации и добиться, чтобы они получали успех, а также провести восстановление всем кейсам, попавшим в оверран;

1. The Exec Sec (or LRH, Guardian or Asst Guardian or LRH Comm) over that division puts the executives which should have seen to the programme in DANGER Condition and personally pushes to get the programme back in as a programme.

в) обучать своих сотрудников технической и административной технологии в новом отделении квалификации и

2. If this fails, the Exec Sec (or LRH, the Guardian or Asst Guardian or the LRH Comm) hauls the whole programme into his own office as though it were a new special project, gets it personnel and finance and sets it all up and then gives it over to its correct dept and division.

г) создать техническое отделение, отвечающее самым высоким требованиям.

The second step comes about when one finds any non-compliance in doing (1) above. As a Danger Condition was already set up and the Exec Sec (or other senior) is handling it on a by-pass already, if one still can't get the programme restarted there is no other action one can take than pulling the whole thing into one's own office. For sure somebody has a foot on it. Although we can try to find WHO has, this is no reason to continue to stall the programme. After a Danger Condition on a programme has existed for a while with no change of activity, one is wasting one's time to keep pushing on a via. The easier course is simply to say, "As Address has been in Danger for some time and still continues to goof, I, the HCO Exec Sec, hereby take Address into my office in Division 7 where I will personally straighten it out and meanwhile the Ad Council is to nominate for the Exec Council a new HCO Area Sec."

В тех организациях, которые действительно выполнили эти требования, дела идут очень хорошо. Организация Сиднея, в которой кейсы разносили в пух и прах, доводя R2-12 до оверрана, явно пренебрегла данной программой и так и остаётся неплатёжеспособной.

In actual operation — I often do (1) above — call a Danger Condition on a program that is not functioning, handle it personally and use Ethics action on those by-passed.

Sometimes when (1) doesn't work, I realize there is interference still and haul the whole section into my office as a function of my office. It may stay there quite a while. Then I will put it elsewhere as a complete section transfer. Sometimes after the transfer I again have to haul it back. Usually that's because it went into the wrong place in the org. If you put a section in the wrong dept or division it just won't function. The exception is the Exec Div and anything can be put in there for a while.

Чтобы получить представление о том, что такое программа, необходимо рассмотреть следующее:

The common error in (2) is to forget one has it and forget to transfer it when formed up properly. If one looks over what hats he is wearing one usually finds a programme or two he has been handling and which he ought to finish up in final form and put into the org proper.

1. У организации есть проблема, связанная с её деятельностью и выживанием.

In theory any exec or even an In Charge can do (1) & (2) above.

If (1) doesn't work then do (2). The main mistake is to forget to complete the action of (2) by putting the programme back in place in the org. To prevent that from happening, when you do (2), change it also on the org board. Then it stays in view. Otherwise one forgets and soon begins to feel overworked.

Almost any executive is holding on to a special project or two or even a programme. So one should routinely look over one's own hats and re-find these and complete cycle on them.

Когда выполнение программы идёт плохо, подвергается изменениям до такой степени, что перестаёт работать, или когда программу выполняют спустя рукава или прекращают выполнять без какого-либо приказа, может иметь место следующее:

1. Исполнительный секретарь (или ЛРХ, или коммуникатор ЛРХ), в чьём ведении находится данное отделение, назначает состояние ОПАСНОСТИ руководителям, которые должны были следить за выполнением данной программы, и лично добивается того, чтобы программу снова начали выполнять.

Ко второму шагу переходят, когда при выполнении вышеуказанного пункта 1 обнаруживаются любые случаи неисполнения. Поскольку состояние Опасности уже было назначено и исполнительный секретарь (или другой руководитель) уже занимается этой программой, действуя в обход, и, если кто-либо всё ещё не может заново приступить к выполнению программы, не остаётся никакого иного выхода, кроме как взять данную программу под контроль своего офиса. Кто-то явно препятствует выполнению этой программы. Хотя мы можем попытаться выяснить КТО, это не повод позволять этой программе увязать и дальше. Если по прошествии какого-то времени после назначения состояния Опасности в ходе выполнения программы не наблюдается никаких изменений, то главный руководитель будет лишь терять своё время, продолжая проталкивать выполнение программы через промежуточную точку. Более лёгким способом было бы просто сказать: «Поскольку секции адрессографа какое-то время назад было назначено состояние Опасности, но она так и продолжает валять дурака, я, исполнительный секретарь ОХС, забираю секцию адрессографа под контроль своего офиса в отделении 7 и лично приведу эту секцию в порядок, а тем временем рекомендательный совет должен назвать исполнительному совету новую кандидатуру на должность секретаря местного ОХС».

В действительности я часто выполняю те действия, которые указаны в пункте 1-я назначаю состояние Опасности по той программе, которая не выполняется, лично справляюсь с этой ситуацией и применяю этику по отношению к тем, кого обхожу.

В тех ситуациях, когда действия, предпринимаемые в соответствии с пунктом один, не дают результата, мне становится ясно, что выполнению программы всё ещё что-то мешает. Я перетаскиваю всю секцию целиком в свой офис и делаю её функции функциями моего офиса. Она может оставаться здесь достаточно долго. Затем я полностью перемещаю её куда-нибудь в другое место. Иногда через какое-то время после этого мне приходится перетаскивать её назад. Обычно это происходит из-за того, что секцию поместили не туда, куда нужно. Если вы помещаете секцию в отдел или отделение организации, к которым она не имеет отношения, она просто не будет функционировать. Исключение составляет административное отделение, куда на некоторое время можно поместить всё, что угодно.

Распространённая ошибка руководителя при выполнении пункта 2 заключается в том, что он забывает о существовании таких программ в своём отделе и забывает передавать их назад после соответствующей отладки. Если руководитель посмотрит, какие шляпы он носит, он обычно обнаружит одну или две программы, которыми занимается и которые ему необходимо привести в окончательный вид и надлежащим образом передать для выполнения в организацию.

Теоретически, любой руководитель или ответственный за какую-либо сферу деятельности может выполнять действия, предусмотренные в вышеуказанных пунктах 1 и 2.

Если действия, выполняемые в соответствии с пунктом 1, не дают результата, выполняйте пункт 2. Главная ошибка в данном случае состоит в том, что руководитель забывает завершить выполнение пункта 2, поскольку не передаёт выполнение программы назад в организацию. Чтобы при выполнении пункта 2 предотвратить такую ситуацию, вносите изменения и на оргсхему. При этом программа, которую вы выполняете, остаётся на виду. В противном случае человек забывает о том, что работает над программой, и вскоре начинает чувствовать себя перегруженным работой.

Практически все руководители занимаются выполнением одного или двух особых проектов или даже выполнением программы. Поэтому руководителю необходимо регулярно просматривать свои шляпы, выявлять те, которые относятся к выполнению таких проектов и программ, и завершать связанные с ними циклы.